тест для самопроверки по kpi

Кадровый холдинг ТИАРТ Просмотр темы - Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

Кадровый холдинг ТИАРТ

Трудоустройство в Москве и Московской области

Новости, статьи и обсуждения для HR-менеджеров и соискателей. Всё о работе.

Методы оценки работников. Проблема оценки работников чрезвычайно актуальна, ведь кадры, как известно, решают все. Неподготовленный работник наносит экономический ущерб низкой отдачей труда, незаслуженной зарплатой, негативным влиянием на трудовой коллектив. В то же время человек, возможности которого полностью не используются, начинает презирать свою работу и выполняет ее хуже, чем менее подготовленный работник. Установлено, что не уровень должностей и зарплаты детерминирует активность людей и удовлетворенность вознаграждением, а точность их ранжирования по вкладу в общие результаты. Главная задача оценки работников состоит в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре деятельности персонала и получал достойную зарплату. Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления. Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников. Самые известные из них — шесть способов оценивания, а именно: - по анкетам и характеристикам; - по достигнутым результатам труда; - по отработанному времени; - по соответствию личных качеств формальному должностному «портрету» требований (психологическое оценивание); - комплексная оценка; - прямая экспертная оценка. Недостатки распространенного оценивания с помощью анкет и характеристик заключаются в поверхностности, узости, формализме, субъективности, подмене критериев и самого ее предмета. Так, профессиональная подготовка подменяется дипломом об образовании, трудовым стажем, хотя работники с одинаковым образованием и стажем могут иметь совершенно разный трудовой потенциал. Известна также тенденциозность, однобокость положительной или отрицательной характеристики, когда информация о человеке является результатом искажения действительности через личные наставления, эмоции и цели того, кто ее пишет. Очевидно, что анкеты и характеристики не должны оказывать решающего влияния на подбор кадров, их аттестацию, а могут лишь служить дополнительным источником информации о человеке «со стороны». Желательно опираться на характеристики одного и того же разными людьми, которые, к тому же, знают все условия и обстоятельства его труда. Значительные недостатки существуют и в оценке работников по результатам их труда , которая основывается на аксиоме, что они зависят только от самого работника и их можно установить и измерить с помощью узаконенного норматива. Это справедливо преимущественно в сфере простого физического труда. Действительно, грузчик, перенесший 20 тонн груза за смену, лучше того, кто перенес вдвое меньше. Однако и здесь важную роль играют условия и обстоятельства труда, его мотивация, вид груза, его упаковка, положение и т. д. Известно, что выгодные нормативы и условия физического труда могут вывести конкретного работника в передовики, а невыгодные — отбросить назад. В сфере умственного труда проблем еще больше, ибо она — явление сложное, многогранное и отнюдь не однозначное. Здесь нет линейной зависимости между талантом, опытом, усилиями и КПД. Невозможно оценить умственный труд по его результатам без учета уровня готовности для решения проблемы инфраструктуры мировых, общественных, коллективных и личных знаний, условий и обстоятельств работы, влияния руководства и коллектива и т. д. Даже великий Ньютон признавал, что видел далеко лишь потому, что стоял на плечах гигантов. Некоторые методики используют для нормативного оценивания умственного труда количество подготовленных работником писем, чертежей, других «бумаг» с учетом их сложности. Однако главным продуктом умственного труда являются решения, важнейшая характеристика которых заключается в уровне их эффективности. Чем проще решение, позволяющее достичь поставленной цели, тем оно эффективнее. Итак, оценка по количеству и сложности подготовленных бумаг отдаляет работников и их «оценщиков» от цели и допустима лишь для специалистов. Другие методики оценки основываются на фиксации недостатков и упущений и направляют работников на безошибочность в работе. Но ошибки закономерны в деятельности любого человека! Установлено, что любой из нас каждые четыре часа допускает ошибку среднего уровня, а мелких ошибок — и то больше. Фиксация внимания на ошибках в условиях невозможности их избежать заставляет не работать, а «спасаться». Работник согласовывает наименьший свой шаг, выбирает проверенные, формальные, стереотипные пути, которые обычно не приводят к эффективным и, тем более, революционным решениям. От мелочного контроля задыхается все живое и свежее в сфере умственного труда. Очевидная невозможность и затратность оценки по результатам заставляет ориентироваться на отработанное время . Но этот фактор лишь в некоторой степени подходит для оплаты умственного труда добросовестных и грамотных работников, но никак — для никчемных бездельников, а также для целей отбора и аттестации кадров. Суть четвертого способа оценки — в установлении формализованными методами психологии степени соответствия личных качеств работника своей или вакантной должности . Для этого нужно: - Разработать «портрет» должностных требований. - Определить наличие и уровень личных качеств работника. - Установить степень соответствия работника путем сравнения его фактических качеств с должностными требованиями. Каждый этот шаг является слишком сложной и затратной проблемой. Ведь человек — венец развития природы, слишком сложная и органично целостная динамическая структура общественных отношений, биологических, физиологических, психических и психологических элементов. Нужно также отметить, что динамическое и неразрывное единство элементов и структуры личности делает неэффективной попытку выделения любых общих или специфических качеств в их «чистом» виде. К тому же, не зная мотивации, трудно установить, что является настоящей причиной того или иного действия человека: присущая ей черта, вынужденность, предвзятость, необходимость играть определенную роль или же желание достичь только ему известной цели. Существенные недостатки имеют и способы выявления личных качеств работника — техническое тестирование и экспертный опрос. Итак, «портретный» метод оценки работников не может дать высоких результатов. В определенной степени он решает проблемы профориентации. А относительно отбора кадров на конкретные должности «внутри» профессии, то его результаты следует использовать только в комплексе с анкетами, характеристиками, достигнутыми личными результатами труда, трудовым стажем и т. д. как дополнительную информацию, которая может уменьшить вероятность ошибок в оценке работников. Заметим, что все упомянутые способы оценки не только малоэффективны, но и трудоемки. К тому же, они не позволяют учесть в достаточной степени профессиональную и социально-психологическую совместимость конкретного сотрудника с коллективом. В последнее время в мире интерес к таким формальным методам оценки уменьшается. Все большее предпочтение отдают экспертной оценке работника самим коллективом. Многие компании с успехом принимают претендентов на работу по рекомендации своих сотрудников и даже платят им за это премии. Персонал должен сам решать, кого принимать на работу и кто заслуживает повышения в зарплате и должности, а кого нужно уволить. Вопрос оценки человека по его действиям хорошо изучен на практике, в теории управления и даже в философии и религии. Установлено, что правильно оценить работника можно только по его трудовым действиям с учетом цели и возможностей, условий и обстоятельств, в которых они осуществляются, а также «средней линии» этого человека, его влияния на других работников. Очевидно, что больше такой информации имеют контактные сотрудники, т. е. тесно связанные с производственными задачами. Высокая степень внутригрупповой кооперации многогранно проявляет личность в процессе труда, обусловливает большую разносторонность образа человека в глазах экспертов-сотрудников. Именно они больше всего заинтересованы в объективности и компетентности оценки работника, так как лучше знают все нюансы его работы и не желают лично страдать из-за его возможной профнепригодности или бездействия. Кроме того, они хорошо знают условия и обстоятельства его труда и трудовой мотивации, совместимость с другими сотрудниками, влияние на их работу. Без этого справедливое оценивание невозможно. Феномен успеха и особенности коллективного оценивания заключаются еще и в том, что группа в целом имеет намного больший запас качественной информации о деятельности работника, что делает процесс оценки более глубоким. Есть возможность уравновесить крайние позиции, компенсировать негативные моменты индивидуального восприятия работника и его деятельности различными экспертами, выявить и нейтрализовать предвзятость, перейти к секретности в оценке. Последнее обеспечивает независимость экспертных оценок от любого давления, ослабляет негативное влияние на собственную объективность знания оценок других экспертов. Участие членов коллектива в оценке работника делает невозможным существование двух оценок: официальной и неформальной. Расхождение между ними неизбежно порождает недовольство и слухи, что негативно влияет на трудовой процесс и воспитание людей, снижает действенность оценивания и его влияние на поведение работника. Когда оценивает непосредственно сам руководитель, да еще и с помощью какой-либо формальной методики, то в нерадивого работника всегда есть психологическое «хранилище», спасительная надежда, что коллектив в целом думает о нем лучше. В случае же коллективного оценивания он вынужден признать свои недостатки. Позитив коллективного оценивания состоит и в том, что оно позволяет рядовым сотрудникам почувствовать свое влияние на решение важных управленческих вопросов, что крайне важно для эффективного труда. Однако при всех преимуществах коллективного оценивания оно таит в себе опасность проявлений безответственности, группового эгоизма, беззакония и анархии. Поэтому такое оценивание нужно сбалансировать правом руководителя самостоятельно принимать окончательное решение в оценке, подборе кадров и оплате их труда. Это оставляет в его законном распоряжении рычаги эффективного управления коллективом, сохраняет одну из важных составляющих его авторитета. Конечно, пользоваться правом корректировки коллективного оценивания работника руководитель сможет лишь в редких случаях, когда коллектив действительно ошибается. Потому расхождения в оценке обязательно требуют объяснений, ведь привлекают внимание лиц и организаций, контролирующих деятельность этого руководителя и коллектива. Изложенные аргументы, а также теория и практика управления свидетельствуют о необходимости применения однокритериальности в оценке работника. Благодаря этому, во-первых , устраняется необходимость делить неделимое: искусственно «раскладывать» труд и личность человека на составные части, а затем, после их оценки, опять «сложить» сомнительным способом в один интегральный конечный результат. Во-вторых , появляется возможность оценки работника и его действий с учетом их условий и обстоятельств, мотивов и целей, «средней линии» работника, без чего невозможна его объективность. В-третьих , место сбора оценочной информации совмещается с центром ее обработки (все происходит в голове эксперта), что исключает ее потерю и деформацию при передаче.

Сообщения: 5044 Зарегистрирован: 27 сен 2011, 14:33

Для чего сотрудников расспрашивают о достоинствах и недостатках друг друга. Стоит ли оценивать эффективность сотрудника, опираясь на мнение его коллег? Главное — понимать, как и для чего это делать, напоминают эксперты и руководители, активно использующие такой метод. Оценить продуктивность каждого из инженеров-конструкторов, работающих в группе компаний «Промышленные силовые машины» (ПСМ), по объективным критериям практически невозможно. «Они ведут сразу несколько проектов, скорость и качество их работы зависит от многих факторов: непонятно, где они сами тормозят выполнение заказа, а где — клиенты или сотрудники других отделов, которые, скажем, не вовремя сдали чертежи», — уточняет Андрей Медведев, исполнительный директор ПСМ . Заказы на разработку, к примеру, насосного оборудования или дизельных электростанций для клиента бывают разной сложности. «Иногда инженер ведет всего один проект, но он настолько сложный и нестандартный, что ему приходится корпеть над ним с раннего утра до ночи, а другой сотрудник курирует 6-7 серийных проектов, и это более легкая работа», — добавляет он. Оценка старейшины Чтобы понять, как обстоят дела на самом деле, Медведев обычно вызывает на неформальный разговор опытных сотрудников. Они могут быть руководителями или такими же рядовыми инженерами совсем из других подразделений, но объединяет их одно: все они проработали в отрасли не один десяток лет, объясняет Медведев: «Старейшинам я прямо задаю вопрос: как они оценивают качество и производительность конкретного инженера, насколько он вкладывается душой в проект?» Особенно часто приходится оценивать работу молодых инженеров, новичков, которые еще не адаптировались в компании. «Вчера с одним из опытных сотрудников я обсуждал работу инженера, который на первый взгляд срывает сроки сдачи сразу двух заказов», — приводит пример Медведев. Как выяснилось, один из проектов оказался очень сложным, поэтому сотрудника решили стимулировать премией за его выполнение, а сдачу другого заказа он тормозил сам и за это получил выговор, пока в устной форме. Оценить эффективность некоторых специалистов бывает сложно или дорого, порой внедрение систем оценки обходится намного дороже, чем эффект от их применения, отмечает Алексей Ересковский, партнер консалтинговой компании Axes Management . Иногда требуется закупка сложного оборудования, например, для отслеживания очереди в кассу аптеки, чтобы понять, насколько продуктивен продавец, или содержание целого подразделения счетоводов для мониторинга показателей эффективности каждого специалиста, уточняет он. Тогда на помощь приходят приемы, взятые из методики оценки персонала «360 градусов». Таким может стать устный или письменный опрос сотрудников, которые должны оценить коллег «по кругу». Мнение равных В компании Thomson Reuters мнение сотрудников друг о друге спрашивают регулярно. В московском офисе эту практику начали использовать несколько лет назад. И только в последнее время опросы из формальности превратились в инструмент, который помогает руководству получить более полное представление об эффективности сотрудника, а самому человеку — обратную связь и понимание, как ему развиваться дальше, рассказывает Татьяна Семенова, директор по персоналу компании . Опрос затрагивает каждого из более чем сотни сотрудников, работающих в московском офисе Thomson Reuters. В конце года человек сам выбирает 2-3 коллег, которые могли бы оценить его. Начальник может подкорректировать этот список, если считает, что нужен еще чей-то отзыв. «Как правило, самый полезный отзыв могут дать коллеги, с которыми человек регулярно пересекается по работе, — объясняет Семенова. — У менеджера часто замыленный взгляд на подчиненного, который, в свою очередь, начинает воспринимать оценку начальника как субъективную». Сотрудник может попросить отзыв у коллеги, занимающего такую же должность. Но лучший эффект будет от отзывов коллег из других отделов. «Мы рекомендуем, чтобы это был сотрудник с другими компетенциями, тот, кто сможет посмотреть на потенциал работника свежим взглядом и мнение которого сам человек уважает. Не всегда коллега может оценить результат работы, но он может сказать, какие качества помогли или помешали в его достижении, — замечает Семенова. — Скажем, отзыв об эффективности менеджера по работе с клиентами может написать технический эксперт, или эксперт по финансовым рынкам, или даже сотрудник бухгалтерии». Опрос проводится в электронной форме в конце года. Среди прочего предлагается оценить, к примеру, как сотрудник работал с клиентами, насколько предвосхищал их потребности, как взаимодействовал с коллегами. «Если речь идет о руководителе, то коллегам предлагают оценить, как он развивает подчиненных, знает ли их сильные стороны, вдохновляет ли на работу, — уточняет Семенова. — Кроме позитивных отзывов мы предлагаем высказывать конструктивную критику, чтобы человек увидел, куда ему расти». Результаты нескольких отзывов используются при проведении интервью с руководителем, на котором оценивается эффективность сотрудника за год. Отношение или достижение Получить объективные оценки с помощью опроса коллег иногда затруднительно. «Если в компании корпоративная культура отношенческая — когда отношения между людьми важнее бизнес-достижениий, — опрос вряд ли будет объективным: сотрудники договорятся писать друг о друге только хорошее», — убежден Ересковский. Гораздо более показательным получится результат в командах, где достижения приоритетнее отношений, добавляет консультант. Оценка сотрудников с помощью опроса коллег, как правило, эффективна, если надо выяснить, почему снизилась результативность команды, говорит Юрий Дорфман, партнер хедхантинговой компании Cornerstone : «HR-специалист вместе с руководителем подразделения беседуют со всеми вовлеченными в проект. Им могут предложить заполнить анонимные и открытые анкеты. Собрав информацию, руководство принимает решение, привлечь ли дополнительные человеческие ресурсы или исключить кого-то из команды, перераспределить обязанности или назначить нового лидера». Цель таких опросов — сделать так, чтобы действия сотрудников не были противоречивыми и не тормозили общую работу. Ну и, конечно, если нужно понять, может ли сотрудник претендовать на более высокую должность или справиться с новой задачей, без бесед с коллегами не обойтись, отмечет Дорфман.



Какие бывают сотрудники? Типы сотрудников. Существуют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации. Гранды Для такого типа сотрудников характерна звездность , которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей универсальности они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к имеющим право : на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам сверху вниз , наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников. Грандов делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие звездности происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае звездность является своеобразной компенсацией. Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах. В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива. Имитаторы Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. Имитаторы активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как пересидку — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше. Соответственно об истинной лояльности говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует. Если в компании нет системы оценки работы персонала, им, как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности. Флюгеры Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу свой в доску , — флюгеры обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме. Их доброжелательность часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются генераторами сплетен , участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации. Бывает, что развитию флюгерства способствует сама система управления в компании. Ведь гибкими сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно сломать, призвав поддерживать действия, которые флюгеры не в состоянии адекватно оценить. Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлоблены по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения они ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если флюгер не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему волну . Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только флюгер чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным информационным паразитом , который способствует распаду коллектива изнутри. Рабочие лошадки Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости ( лошадки-тягачи ), и живущие жизнью компании ( лошадки-ослики ). Лошадки-тягачи Сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных пахарей , которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств они, как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими. Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если лошадка-тягач находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию. Лошадки-ослики Сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них. С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям осликов относятся с недоверием. Как правило, после проверки такую жертвенность трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они не оправдывают доверия . Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности лошадки-ослика и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага зализывать раны . Правда, уже в другой организации. Объяснялки Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся в компании обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам. Как правило, уровень профессионализма объяснялок невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается. Нередко для них характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление. В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — меня недооценили . Самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для них. «Колобки» Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в курилку , обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете. Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак колобков . Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там колобок также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей. «Обиженные и оскорбленные» Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: мне все всё должны . Часто они становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят. Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, обиженные и оскорбленные в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.



source